第 4 章 憎恶“唯唯诺诺的人”： 具备挑战的风格（第10/15页）

“在他离开后，我马上就召集全营军士官，我们花了整天的时间确定沙袋都已装满、散兵坑都挖妥、定向散镖地雷重新埋妥，以防卫我们的营区。我们延伸了周边阵地，以将指挥中心及我的住所涵盖在里面，虽然我已决定两者最后还是要移进基地里面。克莱蒙斯的指责依然在我脑海里回响着，我决定不能在一个怀疑我能力的指挥官下有效地执行我的工作。因此，我致电对方并要求会面，他当晚在指挥部接见我时，并没提供位子让我坐下。

“我说：‘报告长官，你有任何理由对今天在我部队里发现的事实生气，但我想要你知道我也很生气，我对该营的状况与你一样震惊。同时，我认识到未能在接管指挥权后立即检查整营的状况是我的过失。’

“当我在讲话时，克莱蒙斯瞪着我一语不发，我吸了口气，又继续道：‘我不知道您对我的部队了解多少，但以我在基地只待过两天的经验，我可以告诉您，我可能接手了美国陆军最烂的营。我知道问题在哪儿，我会修正它，但无法在一夜之间扭转过来。如果每次都要紧盯着这些过失，不但对您没好处，也会让我变得迟钝。’

“他什么都不说，一直用他冷冰冰的蓝色眼睛凝视着我。最后他终于说：‘施瓦茨科夫中校，我想告诉你，我也已经接手了美国陆军最差的一个旅。我愿意相信你知道该做些什么，现在就让我们一起去做吧。’既无笑容也不相互吹捧——我们两人都在枪下，必须尽快行动。”

施瓦茨科夫有另外一个越南经历可用来说明不成为“唯唯诺诺的人”需要付出一些代价，这次经历也强调当遇到弱势领导时应有的应对作为。有一天，一位助理师长搭机飞来告诉施瓦茨科夫说他的部队杀的越共太少。这个人的职业一直是在陆军工程兵部队，既不了解战斗又未曾在战壕里作战过，他作的决策突显他未能理解步兵作战的情境。施瓦茨科夫对此有所了解，告诉他这样行不通，并给了他理由。“这使得这位将军狂怒：‘嗯，听你所言，我认为这是领导方面的问题！显然，你在这个营里必须更严格地控制你的人。’

“震惊之下，我几乎要说：‘将军，很抱歉，但我无法服从您的命令。’

“幸运的是，乔·克莱蒙斯插手干预并说：‘长官，施瓦茨科夫的分析绝对正确，您建议的不是个明智的行动路线。’这位将军面红耳赤地冲出碉堡，气得说不出话来。

“如果当时克莱蒙斯未介入，我的事业也许将止于该职位。因为那位将军用充满报复的口气说：‘你这是抗命。因为你拒绝听从我的命令，你的指挥权被解除了。’相反地，克莱蒙斯站出来承受了这个锋头。这是在做对的事——当下属是对的时候，指挥官要支持他们——然而，这需要相当的道德勇气。”

施瓦茨科夫将军向我解释他对‘唯唯诺诺的人’的看法：“我将带的人，或想找来在我底下做事的人都不能受我的胁迫。当你是位将军时，当你是个身高 1.95 米、体重 113 公斤，且跟我一样对每件事都很热心时，你会渴望成功而不愿失败，你会威吓到许多人。有些人可能会在我面前屈服，而我希望留在身边的家伙是那些不会轻易屈服的人。这些家伙会说，等一会儿，长官，就这事而言，你偏左了或您错了，或我不同意您这一点，或我认为这件事您做错了。我不一定会同意他们，但重点是，你想留在身边的人一定是那些假如他们认为我正在犯错，或认为我已经犯了错时，会毫不犹豫告诉我的人。你让身边围着一些‘唯唯诺诺的人’绝对是世界上最糟糕的事。”

我有幸与 1979—1983 年担任参谋长联席会议主席的威廉·克劳上将深入探讨“唯唯诺诺的人”的概念。我询问他有关坦率进言的价值，他答复说：“我也是人，有时候‘喜欢唱反调的人’会激怒我。你本来打算这么做了，结果有个脑筋灵光的混蛋站出来说，你的想法很愚蠢。那会让你坐立不安。但是这些敢说话的人可是扮演了重要的角色。可是对这些恼人的家伙很难填写好又适切的报告。

“但我确实遇到过一些并非‘唯唯诺诺的人’，他们会做出自我伤害的行为。他们沉迷于为反对而反对，却未经深思熟虑。有很多方法让人知道你并不接受他们的想法，你认为你有更好的主意，而不会让他们觉得被逼上悬崖，这是一种艺术。