第 4 章 憎恶“唯唯诺诺的人”： 具备挑战的风格（第8/15页）

内森·F. 特文宁（Nathan F. Twining）将军是 1952—1956 年间的空军参谋长及第一位被选为参谋长联席会议主席的空军军官，他阐释了“喜欢唱反调的人”的概念，并建议决策者要坚韧且能忍辱负重。他以相同的脉络评论道：“领导能力的另一项特质是你必须照实地把心中的话讲出来。没有任何一个人能伟大到不用听别人的。某些人自以为是，结果作茧自缚。当然，有些人在钢琴、小提琴或其他类似的特别领域有天分，但这不是领导者，而是个人成就。就领导而言，你必须有能坐下来，倾听你的参谋或向你作简报的人讲话的能力，你要有勇气坐下来听，让他们畅言他们认为什么是对的，不要介意这些话的针砭之痛。你也需要一位当他认为你错了的时候，能进来直接告诉你的指挥官。这种事在我身上就发生了好几次，对我助益良多，我也相信如此才能超越自我。”

空军布鲁斯·K. 霍洛威（Bruce K. Holloway）将军对“喜欢唱反调的人”的观点与斯帕茨及杜立德的说法相同。霍洛威有个特殊的经历：他曾于第二次世界大战初期，在中国的飞虎队驾驶战斗机参战，击落 13 架日本飞机而成为空战英雄。在作战军需处任参谋主任期间，曾在许多空军飞机与飞弹系统的发展上扮演了举足轻重的角色，后来荣任第一个非长程战略空军司令部（SAC）的指挥官。在某次与我的面谈中，霍洛威针对“唯唯诺诺的人”这个议题，回答我问的“作为一个指挥官，你对下属领导才能所在意的是什么”时，他说：“首先他当然要有成果。我既不喜欢任何有稍微表现出‘唯唯诺诺的人’，也不喜欢任何一位沽名钓誉老是对我观点持异议，或他们相信必须这样做才能彰显其风格的人。周遭有这种过分的‘喜欢唱反调的人’，他们虽是少数，但我如见瘟疫，唯恐避之不及。

“嗯，我猜你可能会说我所要找的是某种同时具有经验又聪明正直的人。就聪明正直而言，我的意思是，某人在内心真的不同意我时，就会表示不同意，但如果不通过思考就同意的人，他们也会立即同意我。而不是不管他反对与否都要表示不同意，为反对而反对，或是要当故意唱反调的人。周遭的确有少数这种人。”

霍洛威特别指名某位少将，无论是否真的同意，他都要反对。这个人惹恼了许多人，霍洛威评论道：“假如有选择余地，基于上述理由，我将永远不会聘用那位将军。然而，有少部分人像他那样，极端地认为他们的不同意是一种特权。你也许能让他们信服并让他们忠心耿耿。你必须直截了当对这些家伙讲清楚，如果经过讨论之后，他们依然要争论，我将会说：‘照着我指示的做，否则我将找其他愿这样做的人来做。’

“我想假如一个人对他自己、对我都是真诚的，且试图竭尽所能去做我已下定决心要做的事，但如果不同意他也会告诉我，那么我将非常愉快地容忍较低水准的智商才能。我宁可要这类人而不要超级天才，那种人具有某种通常成为超高智慧水准的顽固自我，我就是不喜欢他们，而较喜欢那种意见态度相当持平的人。如果你发现他们，喔，孩子，你已经找到一座金矿了。在我的生涯中我遇到了多座金矿，我想这就是我过去能做得那么好的原因。我想就是这样没错。没有任何人聪明绝顶到能把所有加之于身的工作都做好，他就是无法办到。若有人认为他们可以独自完成大业，这些人通常都没有成功。”

爱德温·W. 罗林斯（Edwin W. Rawlings）将军在空军成为一个独立军种后，独一无二地指挥空军物资指挥部（air materiel command）长达 8 年之久。期间，他作了花费 960 亿美元的决策。他说：“领导者在决策时，必须创造最好的指挥氛围。当我一直在经营空军物资指挥部时，我致力找出并委任所能得到的好部属，负责我手边特别关键的工作。如果你做得很努力，自然的，你会适才适用。因为好领导者的品质之一是不断训练一些接班人，如果在他必须离开时有合适的人能接替他，一切就会好过很多，如此开始便如滚雪球一样。

“领导的方法各式各样，不一而足。我每个月都跟我的指挥官们及重要参谋人员检查我们的工作。我们会注意我们所有的问题，每一个高位领导者都有机会解释他的人生观与态度，并让其他人了解他当时需要处理的问题。通常，这些人都比我们想象中的好很多。因此，我认为每个领导者的责任就是去创造让下属可以施展全部能力的氛围。此外，还要让他们知道高位领导者正在处理中的问题，有什么因素环绕着这些问题及领导者的个人哲学又是什么。但我不是指要‘唯唯诺诺的人’。